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「教える」ということ

 

最近、「教える」ということについてよく考えます。私はこの冬から予備校の中小企業診断士講座の講師として多くの生徒さんを受け持つのですが、自身の勉強も兼ねて他の講師の方々の授業を拝見するようにしています。

 

学び手の立場から見ると「教え手のスキル」は非常に重要であり、それ如何で学び手の知識習得の効率や発揮できるパフォーマンスは大きく左右されるものです。「教える」ことの難しさを感じるとともに、どうすれば職業も年齢も様々な生徒さん方により効果的な講義ができるかを日々考えながら過ごしているところです。

 

仕事柄、従業員や部下との関係性・育成・コミュニケーションについてのお悩みを耳にすることも多く、人が人を育成する、教え導くというのは思うようにいかないことも多々あり、それゆえ多くの方の頭を悩ませるテーマなのかもしれないとも感じています。というわけで、今回は企業の人事・組織面「部下のマネジメント」をテーマにお送りしようと思います。

 

 

マニュアルにはない応用力が必要

 

多くの企業では新入社員に対して入社時に研修を行います。まずは最初の段階としてビジネスパーソンとしての基礎的なマナーや心構え、自社の事業内容や提供する製品・サービスについての知識が教育されることになります。

 

その後、現場で先輩や上司の下で学び成長していく…のですが、多くの課題はこの段階で生じています。それは、体系化された「誰が教えても差のない定型的な知識」を教える最初の段階に比べ、「現場に出た後の教育」は指導者によるバラつきが大きく、非定型的であるためだと考えられます。

 

教える相手は同じ部下という肩書を持っている…とはいえ、それぞれ千差万別の個性を持った人間でもあります。

 

書店を覗くと『従業員や部下を育成するノウハウ』といったビジネス書が多くありますが、確実に一人ひとりの従業員や部下を育て、成長させようと思えば、その活用には必ず個人に応じたマニュアルにはない応用力が必要になるのです。これが「教え手のスキル」です。

 

しかし、非定型的な部下のマネジメントの中の一部でも定型化できれば、教え手側の負担は減少し、空いた時間をきめ細やかな応用部分に使うことができるのではないでしょうか？

 

ここでは「現場における日常業務の指導」にクローズアップし、「どんな部下にも使える」再現性の高い戦略的な指導について順を追って、いくつか考えてみることにします。

 

 

（1）「分析」教えるべきことをクリアにする

 

教える前の「準備段階」として学び手のレベルや自社の指導方針、今後業務において必要となるスキル（短期・中長期）を教え手側がしっかり整理しておくことは、どのような部下を指導するにあたっても不可欠です。

 

【教えるべき知識・技術・行動はどのようなものがあるのか？】

教えるべきことが明確化されていれば、「教える手順」という点で無駄を省くことができ、段階的・効率的な指導ができます。

 

【教える相手（学び手）のレベルは？】

学び手は「自社における業務経験がない」という点において共通しています。 学び手の知識レベルに相応しい教え方の設計図をあらかじめ描いておくことで、確実な理解を伴う教育を実施することができます。

 

 

（2）「目標設定」指導による効果と成果を定量的に設定する

 

部下の育成・指導設計に基づく分析結果をもとに、指導による効果と成果を定量的に設定します。

 

【学び手に対して指導の目的と達成までの道筋を示す】

学び手に対して指導の目的を伝え、現状と目標との間に存在するギャップを埋める手助けをするのは教え手の大切な役目です。それが、部下自身が主体的に設定する目標の裏付けにもなります。

 

【教え手自身も指導設計の項目を意識し続ける】

（1）「分析」で構築した指導設計と一貫性を持っている必要があり、ここで意識したいのは「定量的な表現」です。例えば「極力減らす」→「△％減少を達成する」、「なるべく早い段階で」→「△ヶ月以内に」というように抽象的な表現は避け、具体的な数値を伴う目標設定を行いましょう。

 

このようにしておけば、後で「指導による効果と成果の確認」を明確な基準に基づいて行うことができ、指導の結果が分かりやすいという利点もありますね。

 

 

（3）「指導」具体的な言葉とビジュアルで伝える

 

指導では、実際の業務でなすべき望ましい行動を導くためのミッションを、具体的な言葉とビジュアルで伝えます。

 

【「指導」≠「理解」】

さて、重要な指導の段階ですが、教え手と学び手の間の知識や経験のギャップ等により、教え手の「指導」と学び手の「理解」がイコールになっていないという例がよく見受けられます。共通の言葉を使うのはもちろんですが、実際の資料や設備を使い、目の前で業務をやって見せるなど、学び手が実際の業務に落とし込みをしやすい教え手の工夫が必要です。

 

また、学び手が理解できているかどうか・学び手に過度な負担をかけていないかどうかを項目や段階ごとに確認することで、学び手が頭の中で教わったことを整理して、実際の業務と紐づけるゆとりをつくることができます。教え手「分かったか？」、学び手「はい…」のような昔ながらの師弟関係的な確認ではなく、教え手としては「○番目の△△業務に関して、分からないところはありますか？」、「□□業務を行う上での優先順位を確認してみましょうか」というように、具体的な項目を挙げながら確認していきたいですね。

 

【「理解すること」≠「実際に望ましい行動をすること」】

学び手の「理解すること」が、「実際に望ましい行動をすること」に繋がるかといえば、必ずしもそうではありません。かといって、常に臨機応変な対応が求められるビジネスの現場において、1から100まで望ましい行動をマニュアル化して指導することは困難です。そこで有効なのが「ミッションを浸透させること」です。

 

ミッションとは、その組織が目指すべき方向性のことであり、企業においては経営理念や行動指針として掲げられています。ちなみに、弊社ヒロインコンサルティングのミッションは『常にお客様の心の傍らに寄り添い、キラキラ輝く未来へ共に歩んでゆく』『お客様を輝かせる、光であれ』です。

 

ミッションが不明確な組織はメンバーが個々に判断・行動してしまい統制がとれません。逆を言えば、ミッションがメンバー全員に浸透している組織であれば、共通の目的意識を持って業務にあたれるのです。

 

従業員一人ひとりの日々の行動の結果が毎月の業務成果になり、それが短期計画を実現させ、長期計画を実現させ、最終的な企業としてのミッションの実現に繋がります。できれば、組織としてのミッションを全社的に浸透させる仕組みが望まれますが、まずは教え手が「自社の社員としての正しい行動指針」を学び手に浸透するまで、日々の業務の中で繰り返し根気強く伝え続けることが大切です。そうすることで、詳細なマニュアルをつくる時間的コストをかけずとも、臨機応変な対応を組織のミッションと整合性のとれた自らの正しい行動指針に基づいて、迷いなく効果的に行える従業員を育成することができます。

 

もしも、弊社の従業員が迷ったときは「お客様の心の傍らに自分は寄り添えているだろうか？」「お客様を照らす光であるべき自分は今、輝けているだろうか？」…そんな行動指針に沿って業務を遂行して欲しいと、私は日々思っています。